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In un recente incontro con gli studenti del Collegio di Milano, molte delle domande per Roger Abravanel hanno riguardato una preoccupazione molto forte per chi si appresta a conseguire una laurea o un dottorato nell'Italia di oggi: come conquistarsi quella prima opportunità nel mondo del lavoro, quella che le aziende sembrano ormai negare quasi a tutti, quando i curriculum ricevuti finiscono in un cassetto in attesa di tempi migliori?

Ho molte risposte in testa: costruirsi il curriculum già durante gli studi; mettere in campo passione e persistenza; parlare con le aziende che lavorano all'estero, perché se non ci sono opportunità in Italia, magari ce ne sono in Brasile o in Dubai; imparare a fare network (se chiedi aiuto a dieci esperti mondiali nel campo della robotica, cinque risponderanno alla tua email, tre ti daranno qualche contatto utile, e uno forse conosce il docente che ti inviterà a partecipare al progetto dei tuoi sogni).

Ma c'è una risposta che non ho ancora avuto occasione di dare, ed è questa. Una volta messa in campo tutta la propria energia e la propria creatività per superare il primo scoglio e arrivare al colloquio, bisogna ricordarsi che un colloquio non è mai una valutazione a senso unico. Serve sì all'azienda per valutare il candidato, ma anche al candidato per valutare l'azienda. Chi vuole lavorare in un'azienda che gestisce i talenti secondo criteri meritocratici deve capire se in azienda i processi di valutazione della performance sono tali da realizzare questo principio. [Clicca su "Leggi tutto..."]

Nella mia esperienza manageriale mi è capitato, alla prima valutazione della performance di un dipendente, di rendermi conto che a questa persona (proveniente da alcuni anni di esperienza in una nota grande azienda italiana) non era mai capitato in precendenza di sedersi con il suo responsabile per discutere una seria review della propria performance. Ovviamente queste sono le aziende da evitare se volete impostare la vostra carriera per un percorso dove il merito venga premiato.

Quali sono, quindi, le domande da porre a coloro che vi intervistano se volete capire veramente come funzionano la cultura e i valori dell'azienda? Ve ne suggerisco alcune:

• Esiste un processo di valutazione della performance dei dipendenti? Con che frequenza (trimestrale, semestrale, annuale)? In questa funzione, quali sono i criteri adottati per la valutazione? La valutazione parte da un'autovalutazione del dipendente, discussa con il responsabile, o dal responsabile?
• Esiste un processo di calibrazione? Su una scala da 1 a 5, dove 1 è insufficiente e 5 è eccellente, l'azienda si sforza di creare una curva che permetta di identificare chiaramente i fannulloni e le star (ad esempio: 5% valutati 1, 10% 2, 50% 3, 25% 4, e 10% che si aggiudicano un 5)? Mi rendo conto che questo concetto può risultare abbastanza alieno per chi, uscito da un'università italiana (dove di fatto non esiste il forced ranking), si confronta con un'azienda italiana; eppure è uno dei capisaldi dei processi di selezione della leadership nelle aziende multinazionali che eccellono nella gestione dei talenti (pensiamo a General Electric) ed è uno dei pochi modi per evitare che, a fine anno, il buonismo generale finisca per appiattire la valutazione di tutti, meritori e pelandroni;
• Esiste (per le società di consulenza, le law firm, gli studi professionali basati su un concetto di partnership) un criterio di up-or-out? Ovvero, chi non raggiunge determinate tappe del proprio percorso professionale entro le scadenze definite lascia l'azienda, oppure può capitare che rimanga lì a vita? Nelle migliori organizzazioni di questo tipo, le valutazioni di tutti i dipendenti sono oggetto di un grosso investimento di tempo e di energie, una o due volte l'anno, da parte dei leader aziendali (i partner della società).
• Che cosa succede quando un progetto fallisce? Attenzione: non c'è innovazione senza fallimenti. Le aziende migliori non sono quelle che non sbagliano mai, o i cui dipendenti perseguono sempre e solo progetti di successo. Sono quelle che sbagliano, ma mettono in atto un processodi apprendimento strutturato per imparare dai propri errori. Sono quelle che applicano il principio "forgive and remember". Se un'organizzazione perdona e dimentica, è condannata a ripetere i suoi errori ad infinitum. Se un'organizzazione ricorda ma non perdona - anzi punisce, stigmatizza ed emargina i responsabili di errori commessi in buona fede, sulla base delle migliori informazioni disponibili in quel momento - crea un clima di paura e di sfiducia. I team migliori sono quelli in grado di imparare e correggere il proprio corso di azione, senza paralizzare gli sforzi creativi e il desiderio di innovare.

Qualche nota in più sulle curve di valutazione della performance, argomento quanto mai controverso. Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton, nel loro libro Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (qui una mia recensione), sottopongono l'idea del forced ranking a varie critiche:

• La curva ha senso se, come in un percorso di studi dove si misura l'apprendimento dell'individuo, la performance di ognuno è largamente indipendente da quella degli altri; in un ambiente dove l'interdipendenza prevale sul contributo individuale, come gli ambienti professionali ad alto livello, la curva può causare completizione e conflitto anziché cooperazione;
• La curva è uno strumento, ma non può funzionare se non si innesta su un substrato di cultura aziendale fortemente orientato alla performance; ci sono molte aziende che hanno tentato di "copiare" GE e hanno fallito;
• Infine, non ci sono evidenze nella letteratura scientifica che un forced ranking migliori la performance aziendale (al contrario, in una survey tra oltre 200 professionisti delle risorse umane, gran parte di loro ha risposto cheuna curva di valutazione forzata nelle loro aziende era risultata in scetticismo, minore collaborazione, sfiducia nella leadership e minore produttività).

 Gli autori concludono che un'organizzazione, secondo loro, non dovrebbe tanto sforzarsi di identificare un 10-20% di star, ma trattare quasi tutti come star: la migliore performance arriva in organizzazioni dove il più alto numero possibile di persone si sentono vincitori. Analogamente, non ha senso secondo Pfeffer e Sutton identificare ogni anno una quota fissa (ad esempio il 10%) di peggiori performer, da espellere. Tuttavia, gli studi sulla cultura della performance mostrano senza ombra di dubbio che stigmatizzare e rimuovere i "destructive misfits" è cruciale per la salute di un'organizzazione, e che quindi è più che giusto espellere coloro che non si curano di imparare cose nuove, non aiutano gli altri a imparare, e non si danno da fare per migliorare il funzionamento dell'organizzazione.

Alla fin fine, il dibattito sulla calibrazione nelle valutazioni della performance mi ricorda il dibattito sui test scolastici standardizzati: come dice Abravanel, le critiche ai test sono giuste, ma sono legittime dopo qualche decennio di esperienza di valutazione, quando si è capito che cosa funziona meglio e che cosa funziona peggio. Non possono essere un alibi per rinunciare del tutto a misurare, a testare, a valutare la performance.

Se quindi cercate un'azienda dove far carriera per i vostri meriti, ricordatevi di chiedere come funziona la valutazione della performance. Esiste? è presa sul serio? i leader dell'organizzazione vi dedicano tempo ed energie? come vengono trattati gli errori? Se non ottenete risposte soddisfacenti a queste domande, il mio consiglio è di stare alla larga da quell'azienda: e di cercare un'opportunità di lavoro dove i vostri leader siano davvero interessati alla vostra crescita professionale e alla diffusione di una cultura del merito.